DSC_7912

Kapittel 5 - Lytte

I Bouvet er det de ansatte som har den mest oppdaterte kompetansen, og som sitter nærmest kundene og deres utfordringer. Det gjør dem best plassert til å se nye muligheter, og derfor er det helt avgjørende for oss å lytte til deres innspill og forslag.

Derfor overlater vi det heller ikke til tilfeldighetene! Ved å etablere en kultur for å understøtte og realisere forslag og initiativ fra alle ansatte i selskapet, har vi gjennom årene startet flere nye suksessrike tjenesteområder og satsninger, og hentet inn nye kunder.

Det som startet som et lite prosjekt ved siden av jobben har i dag gjort Bouvet til den første norske bedriften i «Mixed Reality Partner Program. Sammen med Microsoft skal vi lede VR/AR digitaliseringen på norsk sokkel.
 
Med Bouvets flate struktur og små enheter er ikke dette nødvendigvis noe hokuspokus, du kan kanskje kalle det en medfødt evne til å lytte. Likevel er det viktig for oss å ha retningslinjer og kanaler for det – for å unngå at hverdagen «tar oss» og gode initiativ dør uhørt hen.  
 
Det er dessuten en annen side ved å lytte. Det er helt avgjørende for den enkeltes trivsel å bli hørt – enten det gjelder forslag til drift eller det gjelder personlige utfordringer. Å lytte handler om individets trivsel så vel som kollektivets suksess.  

«Å lytte handler om individets trivsel så vel som kollektivets suksess.»  

Leder skal være uformelt tett på medarbeiderne 
Om Bouvets ledere sitter i åpent landskap eller på eget kontor, praktiserer de alltid åpne dører. Dette er selve grunnsteinen i vår lydhøre kultur, du skal aldri være redd for å si hva du har på hjertet. Samtidig er det ikke alle ansatte som sitter i samme lokale som lederen – snarere tvert i mot. Lederne reiser derfor rundt til konsulenter som sitter ute hos kunder – for en lunsj eller for en prat, under fire øyne eller som et team.  
 
Lederne deltar også på fagdager og andre sosiale arenaer hvor ledere og ansatte kan bli bedre kjent og gjøre det mer naturlig å diskutere ulike tema.  
 
Strukturert oppfølging gir større eierskap til kultur 
Det finnes selvfølgelig også mer strukturerte arenaer for tilbakemeldinger. Den årlige medarbeidersamtalen, oppfølgingssamtalen og jevnlige statusmøter mellom leder og medarbeider er alle muligheter til å ytre seg og bli hørt. Dette gir den enkelte medarbeider større eierskap til kulturen vår.  
 
Medarbeiderundersøkelsen Great Place to Work er en god og viktig kanal for å gi tilbakemeldinger – med tanke på lederskap, arbeidsmiljø og egen arbeidssituasjon.  
 
Arbeidsmiljøutvalget (AMU) har dessuten jevnlige møter – hvor representanter for ledelse og medarbeidere møtes for å diskutere problemstillinger rundt sykefravær og overtid – og også drøfte saker som ansatte har meldt inn. Alle har rett til å melde inn saker – og AMU har plikt til å behandle hver sak. Alle ansatte kan følge AMUs arbeid gjennom referatene som ligger på de interne sidene på Bouvet.no.  
 
Onboarding-undersøkelser brukes for å evaluere og forbedre hvordan vi rekrutterer og tar imot våre nye kolleger. Etter noen ukers ansettelse spør vi nye medarbeidere om blant annet deres opplevelse av rekrutteringsprosessen, hvordan de ble kjent med oss, om forventninger har blitt innfridd og litt om innholdet i introduksjonsprogrammet. 
 
* Viktig læring får vi også fra Exit-undersøkelser – selv om de kan svi. Det hender jo at folk slutter i Bouvet, og ved å spørre dem som forlater oss om årsakene, om deres oppfatning av oss, og hva som var bra og ikke minst hva som ikke var bra, kan vi gjøre tiltak som sørger for at vi holder på enda flere, enda lenger.  
 
* Av samme grunn har mange av regionene også innført såkalte pulsmålinger – korte, men viktige spørsmål som kan avdekke nåsituasjonen i selskapet og hvordan den er i utvikling.  
 
Alt handler likevel om håndteringen av innspillene 
Det er selvfølgelig lite poeng i å skape arenaer for ytring om ingen bruker dem. Vi bruker derfor mye tid allerede i introduksjonsprogrammet til å snakke om mulighetene til og viktigheten av dialog. Likedan er det å følge opp medarbeidernes innspill en viktig del av lederutviklingsprogrammet i Bouvet.  
 
Det er viktig for oss å vise at innspill faktisk blir hørt på, og selv om ikke alle innspill kan tas til følge, så er vi nøye på å gi et ordentlig svar – og ikke minst kreditere forslagsstillerne straks ideer faktisk blir til konkrete handlinger. Sistnevnte er dessuten ikke en sjeldenhet – med stor lokal frihet både på regionsnivå og på enhetsnivå er vi i stand til å gjøre grep raskt, uten en sentral byråkratisk prosess. Dette har i de siste årene ført til en rekke ulike tiltak som blant annet det å etablere en innovasjonslab på en rekke kontorer, forbedre vilkårene knyttet til kjøp av mobiltelefon og innføre elektroniske reiseregninger. Innføringen av Slack som offisiell Bouvet-kanal er et annet eksempel – og det samme er Bouvets landsdekkende satsinger på Identity and Access Management og informasjonsintegrasjon.
 

Bouvertstavanger
Behov for oppgradering av lokaler i Stavanger kom klart frem på fjorårets medarbeiderundersøkelse, og i høst flyttet vi inn i flotte, nye lokaler i Hinna Park.

Medarbeiderne har en rolle – også i planlegging og strategi  
Et annet viktig poeng er at ansatte i ulike roller og på ulike nivåer også blir involvert når enhetene hvert år utformer sine forretningsplaner. Vi ønsker ikke bare «sporadiske innspill», vi ønsker å gi medarbeiderne en rolle i den operative utviklingen av bedriften. Medarbeiderne gir innspill gjennom individuelle utviklingsplaner, med idéer, kompetanse og ønsker om å satse i en spesiell retning. Dette er med på å danne grunnlaget for forretningsplanene så vel som markedsanalyser og salgsplaner. 
 
Rutiner er nødvendige for å håndtere uønskede situasjoner eller uløste konflikter 
Uansett åpenhet, mangfold og samhold vil det alltid oppstå situasjoner som kan være ødeleggende for den enkeltes arbeidsdag – og for enheten eller avdelingen som helhet. Og av alt vi skal lytte til, så er dette det viktigste.  
 
Først og fremst jobber vi for at selv slike spørsmål kan tas opp i det daglige forholdet hver ansatt har til sin leder. Det skal være en naturlig lav terskel for å ta opp uønskede forhold med sin leder – eller lederens leder. Er det ønskelig å gjøre det mer formelt, er rutinene for dette beskrevet i personalhåndboken. Det er dessuten valgt et verneombud på alle kontor, en rolle som i Bouvet også er utvidet til å være tillitsvalgt for de ansatte. Slik kan verneombudet være en støtte og samtalepartner i saker som gjelder andre ting enn arbeidsmiljøet også.  
 
I personalhåndboken har vi også definert varslingsrutiner. I de tilfeller vi ser behov for skriftlige rutiner eller slike er lovpålagt, utformes disse alltid med den hensikt å fremme god dialog. Rutiner skal være enkle å forholde seg til og tilpasset vår åpenhetskultur. 
 
HR-ansatte fungerer i tillegg som bindeledd mellom ansatte og ledelse ved konflikter av ulik art. I alvorlige eller vanskelige situasjoner har vi hatt god erfaring med å benytte oss av samarbeidspartnere som bedriftshelsetjeneste eller psykologbistand. Oftest benyttes psykologtjenesten av ansatte uten at Bouvet har kjennskap til det, men det kan også være et felles initiativ for å diskutere eller sette ord på vanskelige ting på et nøytralt sted, med en nøytral og profesjonell rådgiver. 
 
Det sies at det er viktig å snakke om det. Det er vår erfaring at det er enda viktigere å lytte. Opplevelse av urett er reell for den det gjelder, og vi skylder alle å vite at de vil tas på alvor om de en dag sitter med en slik følelse.  
 
labbene
I dag har flere regioner i Bouvet åpnet en egen labb, der medarbeiderne kan prøve ut nye ideer eller jobbe med egne prosjekter. Det hele startet med en kommentar på medarbeiderundersøkelsen.
DSC_1951
Fagfrokost på Oslo kontoret
DSC_7868
Bygg din egen drone kurs  
DSC_7822
I alle regioner har det vært et sterkt ønske om å ha en felles tur med hele Bouvet, i høst var det tid for BouvetPlay, der vi samlet alle kontorene på en egen festival, med både faglig og sosial profil.