Kapittel 1 - Generelt om Bouvet

Digitalisering er i 2018 en samfunnsoppgave, og i Bouvet er vi opptatt av å gjøre noe mer enn å skape profitt – vi vil gjøre noe av betydning for samfunnet og enkeltmennesket. Og det klarer vi! Vi jobber for viktige samfunnsaktører innenfor energi, offentlig sektor, helse, transport, varehandel og industri og bidrar slik til en bedre og enklere hverdag for folk.

Nedenfor er listet noen av Bouvets største kunder:

• Equinor
• Statnett
• Forsvaret
• Sporveien
• Point Resources
• ENGIE
• Aker
• Statens Innkrevingssentral
• Oslo Kommune

Helhetlig tjenestespekter gjør kundene godt rustet
Kundene til Bouvet jobber alle med digitalisering av sine virksomheter. Dette medfører endringer i informasjonsbehandling, støtte til interne prosesser og dialogen med kunder og andre eksterne aktører. Styrken vår er den tverrfaglige tilnærmingen vår og at vi evner å sette sammen fruktbare kompetansekombinasjoner. Det gir team som faktisk kan realisere helhetlige løsninger og som gjør våre kunder bedre rustet til å møte den nye digitale virkeligheten. Verktøyene, metodene og menneskene er valgt med omhu. Det er derfor vi får tillit hos kundene.

Figuren under viser Bouvets kompetanseområder og tjenestespekter:

Historien gir basisen for hvordan vi jobber
Bouvet ble etablert i august 2002 etter at de ansatte sammen med en norsk investor kjøpte den norske delen av det svenske konsernet Cell Network som på dette tidspunktet hadde alvorlige utfordringer som følge av at DotCom-boblen sprakk.

Bouvets kultur og verdier er preget av denne skapelseshistorien. Selskapets unnfangelse skapte en jordnærhet, langsiktighet og felles forståelse i veggene om å bygge stein på stein i stedet for å basere seg på luftige visjoner og luftslott.

 «Selskapets unnfangelse skapte en jordnærhet, langsiktighet og felles forståelse i veggene om å bygge stein på stein i stedet for å basere seg på luftige visjoner og luftslott.»

Navnet Bouvet kommer fra den norske Bouvetøya i Sør-Atlanteren, som symboliserte et stødig landemerke i et opprørt farvann. I dag er Bouvet-øya fremdeles med oss – blant annet i vår grafiske profil – og brukes som en påminnelse om viktigheten av å holde sammen, og jobbe sammen, for å lykkes i de ugjestmilde omgivelsene som konsulentbransjen kan være.

Vår spennvidde gir mange konkurrenter
Med vårt brede tjenestespekter har vi et mangfold av konkurrenter. Disse kan kategoriseres på følgende måte: 

• Store, multinasjonale IT-selskaper
• De store multinasjonale revisjons- og rådgivingsselskapene
• Design, reklame og kommunikasjonsselskaper
• Nisjeselskaper innenfor spesialiserte områder
• Konsulentmeglere 

Regional modell gir fleksibilitet
Vi har satset på en regional modell med stor frihet for det enkelte kontor og den enkelte organisasjonsenhet. Det gjør det mulig raskt å tilpasse seg endringer i det lokale markedet og endringer innenfor de områdene der Bouvet opererer. Det gir også redusert byråkrati og korte beslutningsveier. For den enkelte medarbeider er en slik lokal frihet dessuten svært motiverende fordi det gir større mulighet til å påvirke egen hverdag og utvikling.

Modellen betyr også at vi er nær kundene – så nær at vi kan forstå deres språk, kultur, forretning og marked – og det er faktisk helt avgjørende for kunne skape gode løsninger. Bouvet har i dag 11 kontorer i Norge og tre i Sverige. 

Figuren under gir en oversikt over Bouvets kontorer og antall medarbeidere i hver region:

Vedvarende god økonomi er tegn på en riktig tilnærming
At vår tilnærming til driften er vellykket uttrykkes tydelig i tallenes tale. Vi har hatt lønnsomhet og vekst i omsetningen hvert år siden selskapet ble etablert i 2002. Figuren under viser utviklingen i antall ansatte, omsetning og driftsresultat:

I 2017 hadde Bouvet en omsetning på 1,607 milliarder kroner. Driftsresultatet var på 144 millioner kroner. For fullstendig regnskap henviser vi til vår årsrapport for 2017. 

Strategier som setter mennesket i sentrum
Bouvet opererer i markeder som endrer seg svært raskt. Derfor er det ikke hensiktsmessig å lage seg detaljerte mål og planer for hvordan vi skal utvikle oss på lang sikt. Vi er mer opptatt av å være i stand til å håndtere endringer i markedet og gripe de mulighetene som kommer. 

Vi har dessuten ambisjon om å være det mest troverdige konsulentselskapet med de mest fornøyde medarbeiderne og kundene. At medarbeidere står først er ikke tilfeldig, for vi vet at om de er fornøyde vil det gi fornøyde kunder. For å lykkes med dette, må vi ha: 

• Fokus på medarbeidernes trivsel og kompetanse
• Kontinuerlig tjenesteutvikling
• Troverdighet som langsiktige partnere
• Korte og effektive beslutningsveier som gjør at strategiske valg kan tas raskt og lokalt
• Nærhet til markedet, kundene og medarbeiderne
• Evne til å skape konkurransefortrinn av vårt brede tjenestespekter
• God lønnsomhet som gir økonomisk frihet

Dette oppnår vi etter vår mening best ved å strebe etter en bedriftskultur hvor mangfold, samarbeid, samhold og deling står sterkt. Derfor er vårt strategiarbeid primært preget av hvordan vi skal utvikle et godt arbeidsmiljø, kjennetegnet ved:

Frihet: Medarbeidere, forretningsenheter og regioner skal ha stor frihet til å påvirke egen utvikling. På den måten blomstrer forretningen best mulig, ressursene utnyttes best mulig og utviklingen tilpasser seg det lokale markedet.

Troverdighet: Bouvet skal gi de rådene som er best for kunden uavhengig av hva som er mest lønnsomt for Bouvet på kort sikt. Troverdighet vil alltid lønne seg i det lange løp. En slik faglig integritet gir lojale kunder og medarbeidere som ikke slutter.

Jordnærhet: Arroganse og stormannsgalskap er ikke vår stil.

Kompetansedeling: Bouvets medarbeidere har høy kompetanse og er opptatt av å hele tiden lære nye ting. Vi har en sterk delingskultur, ikke bare blant ansatte, men også med våre kunder og samarbeidspartnere.

Entusiasme: Kompetanse er ikke nok. Vi er opptatt av at våre medarbeidere skal være engasjert i det de jobber med, hyggelige å samarbeide med, genuint opptatt av å skape verdi for kunden og ha det gøy på jobb. 

Ikke noe av dette kommer av seg selv. Det kreves hardt arbeid på mange fronter for å gjøre handling ut av ordene, for å skape en opplevd sannhet av de uttalte verdiene, både internt og eksternt. Det er dette arbeidet vi vil skildre i denne Kulturrapporten.