Fra prosjektorientert til produktorientert – og alt det viktige som skjer på reisen mellom

Virksomhetene som lykkes best med overgangen til produktorientering er ofte de som har god forankring hos toppledelsen og opererer med gode rammebetingelser fra start. Men en slik transformasjon starter sjeldent som et omfattende og topptungt implementeringsarbeid.

I Statens vegvesen startet de i det små, med noen få team og produktområder som fikk rom til å eksperimentere, prøve, feile og lære. Derfra vokste satsingen gradvis og organisk. Ikke alle rammebetingelser var på plass fra dag én, men organisasjonen fikk tid og rom til å utforske behov, lære og jobbe med å forbedre rammebetingelser underveis.

Vi har fått være med på reisen som startet med en vellykket MVP (minimum viable product), og ønsket å ta en prat med noen som har opplevd endringen på nært hold.

Et ønske om å kunne levere raskere 

– Det startet med at toppledelsen ønsket å kunne informere trafikantene bedre om tilstand på vei. Ambisjonsnivået var høyt og et produktteam ble satt sammen for å levere en rask MVP. Etter seks uker ble en SMS-tjeneste for stengte fjelloverganger levert. Etter hvert ble det til produktet Vegvesen Trafikk, en tjeneste på mobil og web som ga trafikanten det og mer til av informasjon om fremkommeligheten på veien. Da ble det ganske tydelig at denne måten å jobbe på, nemlig raskt, iterativt og smidig, fungerte.

Ordene tilhører Oda Humlung og Anne Skifjeld fra Statens vegvesen, som begge er en del av Statens vegvesens arbeid med produktorientering.

Etter den vellykkede MVP-en ble det opprettet toppledelsen et strategisk program i etaten, Løft, med mål om å løfte frem produktorientering, bygge opp kunnskap og ta ut effekter på tvers av virksomheten. Arbeidet har rettet seg mot alt fra å se på rammevilkårene, til utvikling av kompetanse i ulike roller. 

Kraften av å samles rundt én oppgave

Produktorientering fungerer enkelt forklart ved at det etableres tverrfaglige team for å løse et problem eller svare på behov som er viktig for organisasjonen og skaper verdi for bruker eller kunde. Hvert team har egne produkteiere, produktstrategier og mål (som feks. OKR - Objectives and Key Results).

Målet er at det tverrfaglige produktteamet, som sitter tettest på produktet og behovene, får tilstrekkelig med autonomi og myndighet til å kunne bruke sin kompetanse og erfaringer til å selv finne verdiskapende løsninger på problemene de har fått i oppdrag å løse. Dette innebærer også at de i større grad blir ansvarliggjort når det kommer til å definere og følge opp egne mål, som bidrar til å realisere strategien. Noen av effektene virksomheter ønsker seg med denne leveranseformen er økt trivsel, høyere leveransekraft og kortere vei til innovasjon.

Verdien av å jobbe i et tverrfaglig produktteam er å kunne se nytt på produktet og ikke bare levere på en bestilling eller oppgave, mener Oda og Anne. Hva skal det løse og hva skal det bidra til? Den kontinuerlige itereringen og justeringen med brukerne i fokus oppfordrer til å tenke nytt og gir kort vei til sparring og til å kunne utfordre sannheter eller tanker, utdyper Anne.

Metodikk må kombineres med prinsipper

– Selve metodikken i arbeidet varierer fra team til team. Noen jobber i Scrum, andre i Kanban, i en hybrid eller andre smidige arbeidsformer. Måling gjøres som regel gjennom OKR. Det som dog skal være gjennomsyrende for alt av produktarbeid er at det skal ha en tydelig verdi for sluttkunden, som for oss er alle som ferdes på norsk veinett. Enten det er å komme raskere frem, tryggere frem eller å skape en mer forutsigbar reise for trafikanten, forklarer Oda.

Flere av teamene i Statens vegvesen jobber nå i det som kalles produkttrioer. I trioene skal det minimum skal være en produkteier, en designer og en utvikler. Dette gjør de for å sørge for at teamene besitter kompetanse som trengs for å kunne jobbe så selvstendig som mulig og sikre at produktet bidrar til varig kunde- og forretningsverdi. I tillegg finnes det jurister, ingeniører, saksbehandlere og andre fagdisipliner som bidrar sterkt inn i produktutviklingen i forskjellige former. 

– Vi jobber med å få opp kunnskapen rundt produktutforskning, og å lære oss hvordan produkttrio er en naturlig del av dette. Kunnskap, læring, rammer og styring rundt dette er viktig for videre utvikling av vår produktorientering. Dette jobbes det med på flere nivåer i organisasjonen, utdyper Anne.

Bygge kompetanse i takt med endring

I en så stor endring som dette, er kompetansebygging avgjørende. Mange går fra rene produksjonsroller til å lede og styre produktteam. Disse må få oppfølging, støtte og verktøy.

Statens vegvesen har jobbet aktivt med kompetansebygging som en del av produktorienteringen. De har blant annet gjennomført flere små og store tiltak.

• Alle produkteiere har gått eller skal gå noe som heter produkteierskolen, hvor de får opplæring i rollen. 
• Teamledere har også fått sin egen skole. Disse er organisert i samme seksjon og kan utvikle seg innad i seksjonen.
• I lederprogrammene som i større grad går på seksjonsledernivå er det moduler som går på smidig ledelse.
• Det er satt opp flere lavterskel delingsarenaer. Blant annet FagShot med Smidig Coachen – 30 minutters drypp om ulike temaer innenfor produktorientering og smidig. Foredragsholdere er medarbeidere med aktuell kompetanse.
• Fremover jobbes det for å skape flere arenaer for sparring, læring og diskusjon for produkteierne.

Du vil ikke lykkes uten struktur

Du kan bygge så sterke team du vil, med så flinke folk du finner, men uten god struktur, tydelig retning, og nødvendige rammer, blir det krevende. Det forventes at teamene skal være autonome, myndiggjorte, ta beslutninger og ha høy fart. Da må ledelsen støtte og legge til rette for det.

Spesielt mellomledelse har en viktig rolle her. Når skal det foreligge frihet og når skal det foreligge føringer, styring og målinger? Innen produktledelse omtales dette ofte som tight-loose-tight. Enkelt forklart innebærer det å gi teamene retning, for så å gi frihet til å løse oppgaven, for deretter å følge opp for å sikre utvikling, læring og måloppnåelse.

– Vi må skape forståelse for at dette trenger rammer, tydelig finansiering og styring. Hvis rammene og de overordnende målene er tydelige blir det eklere å utnytte kraften i teamene. Dette jobber vi mye med nå gjennom workshops og coaching i flere deler av virksomheten. Vi ønsker å få til en balanse hvor styring, forutsigbarhet og rammer legger til rette for at nye, smarte løsninger på problemer kan komme fra teamene, forklarer Oda

Et uttalt behov fra organisasjonen gjennom hele arbeidet har vært å se den røde tråden fra virksomhetsstrategien ned til deres team. Selv med stor frihet ønsker alle noen føringer. Å finne balansen i målsettingsnivå fra toppledelse og helt ned til teamet er derfor en nøkkel for å lykkes over tid.

– I overgangen til en slik arbeidsform er endringsledelse viktig. I en stor organisasjon som vår er det mange ulike ledelsesroller med resultat- og leveranseansvar. Da kan det føles utrygt å skulle gi fra seg kontrollen for hva teamene under deg skal jobbe med. Men dette handler om kultur. Hver enkelt leder må engasjere seg og involvere seg i de aktuelle teamenes OKR og hjelpe de med prioritering og retning. I team der dette er blitt gjort hos oss har det blitt svært godt mottatt. De følte seg både sett og prioritert. På denne måten balanseres autonomiteten teamene har til å sette sine egne mål og ledelsens forventning til hva teamene skal ha gjort, avslutter Anne.

Kontakt oss

Se flere prosjekter